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索菲亚董事长江淦钧:跨上“极速飞车” 争当家居业“全能冠军”

2018-05-16 09:52:00 来源:证券时报 作者:


从一家初创的家具企业,到定制衣柜行业龙头并成功上市,索菲亚只用了8年;从上市之初只有不到30亿市值的“小公司”,成为如今300亿市值的“消费白马”,索菲亚只用了7年。成立15年的索菲亚,上演了中国家居行业“极速飞车”的精彩一幕。

 

日前,证券时报“上市公司高质量发展在行动”采访团走进索菲亚,证券时报副总编辑高峰对话索菲亚董事长江淦钧。

 

上市带来成长飞跃

 

“上市之后,公司募集到大量资金,建设了4个新生产基地(成都、嘉善、廊坊、黄冈),让我们的服务得到很大提升。”

 

高峰:索菲亚过去多年持续高增长一直令资本市场惊艳,从2008年至今10年间,净利润增长约40倍。回想十年前,您想到过索菲亚会有如今的规模吗?

 

江淦钧:说实话,在2008年的时候,我还没想到能有今天的规模,也不敢去想那么大。公司销售规模从0做到1个亿,用了5年时间,经历了很长的产品导入期,逐渐培养消费者的消费习惯。

 

但到了2011年,我认为那时候已经“敢想”了,因为从2009年起,定制消费开始爆发,每年都有30%-50%的增长速度,而且市场格局也发生了很大变化,从我们一家单独推动,到整个行业很多企业一起推动,当时我就认为,这个生意可以做到几百亿的规模。

 

高峰:2011年,索菲亚领先所有同行企业第一个登陆A股市场,您认为资本市场为索菲亚这些年的发展带来了哪些红利?

 

江淦钧:我们是定制家具行业的第一家A股上市公司,上市确实为我们带来了很大红利。做制造业,如果单靠公司的盈利滚动发展是比较困难的,上市前我们赚的利润远远不够规模扩张所需的资金,当时的发展速度现在看也是很慢的。

 

上市之后,公司募集到大量资金,建设了4个新生产基地(成都、嘉善、廊坊、黄冈),让我们的服务得到很大提升。过去一个外地客户,我们从广州总部运货过去都要几天时间,如今全国几大重点消费区域都有了我们产能的覆盖:西南有成都工厂、京津冀有廊坊工厂、长三角有嘉善工厂、华中有黄冈工厂,让我们的产品供应及时性有非常明显的提升。

 

另一方面,有了资本市场支持,我们有足够资金来开发设计软件,对工厂进行信息化建设。如今,公司的生产自动化程度已经很高,信息化建设也比过去有很大飞跃,在行业内也处于领先地位。

 

要做就做“全能冠军”

 

“我认为不应该去跟其他企业在某些单项领域进行对比,而是要注重综合实力的比拼。”

 

高峰:定制家具行业最近一年新增了很多A股上市公司,比如欧派家居、尚品宅配等,与这些同行企业相比,您认为索菲亚在行业中最独特的地方在哪里?

 

江淦钧:去年有很多家同行企业上市,也让资本市场见识到定制家具行业的巨大潜力。不过随着越来越多的企业分享这个市场,市场竞争也在不断加剧。

 

谈到我们与其他企业有什么不一样,我认为不应该去跟其他企业在某些单项领域进行对比,而是要注重综合实力的比拼,我们不去做“单项冠军”,而是要做“全能冠军”。

 

现在很多同行都上市了,信息都是很透明的,你做的东西别人也可以照着做,没有什么“独门绝技”。我们很难说在某一项上比别人强很多,要比就比全面的综合实力,不光是制造、营销、服务,还要看组织架构、管理能力的均衡协调发展。

 

高峰:有人认为,索菲亚过去高速成长的十几年主要得益于中国房地产市场的野蛮生长,您怎么看待公司的成长和房地产行业大发展的关系?

 

江淦钧:我们定制企业,包括家具企业,与房地产的发展都有密切的关系,但并不是一个严格的正相关。房地产发展情况好,我们的生意自然会好;但房地产也会遇到不好的时候,例如在2009年、2013年、2014年,都是房地产的低迷期,但我们那几年的发展依然很平稳。

 

我认为这主要得益于几点:

 

首先,我们除了新房装修市场之外,在二手房装修市场上也做得不错,特别是北上广深这些成熟的一线市场,二手房装修客户比例可以达到50%左右。

 

另一方面,定制家具行业的红利除了房地产的大发展之外,还有对传统成品家具的巨大替代空间,定制家具是家具行业中的一个新兴板块,现在的年轻人很多都希望量身定制自己的住房,追求个性化。目前,定制家具在整个家具市场中的渗透率还不高,还处于一个持续爆发的阶段。

 

抓住客户心理赢得口碑

 

“电商为我们带来大量客流,去年‘双11’,公司在天猫的旗舰店销售额超过5个亿。”

 

高峰:我们经常在商场见到索菲亚的门店,生意也比较火热,公司为什么还要下大力气去做新零售?新零售会对行业带来哪些改变?

 

江淦钧:过去我们买家具一般都是去家居卖场、建材卖场,但现在我们所讲的新零售指的是全渠道的销售,我们要把我们的产品放在客流最多的地方,包括电商、超市、购物广场。

 

用过去传统的眼光来看,家具店是不应该开在这些地方的(电商、超市、购物广场),但经过我们的实践发现,在这些地方开店是有效的。电商为我们带来大量客流,去年“双11”,公司在天猫的旗舰店销售额超过5个亿;购物广场也有客流,我们很多购物广场的门店销量都非常好。

 

我们认为,作为商家,应该以更方便顾客消费的方式来拓展渠道,获取客源。而新零售就是摸准了消费者的心理和行为,研究如何让他们消费更容易,从销售的角度来讲,这个本质是没有变的。

 

高峰:索菲亚的品牌在国内颇有口碑,口碑的背后则是用户体验。公司在用户体验方面下了哪些功夫?

 

江淦钧:做定制行业,最关键的就是口碑和服务。在整个定制过程中有七八个环节,其中任何一个环节出现问题,产品就有可能装不上,就不能成为客户需要的产品。

 

从设计师上门量尺到生产再到安装,每个环节我们都花了很大的力气做培训,希望我们的员工都能够了解到客户的需求,设计好、生产好顾客需要的产品,让客户满意,积累口碑,通过口碑宣传,可以赢得未来更广阔的市场。

 

充分放权分享成长

 

“如今我们公司正处于一条高速发展的轨道上,这个时候做股权激励,能够让员工和经销商分享企业成长的红利。”

 

高峰:索菲亚上市以来已完成2次股权激励,第3次股权激励也正在进行中,前两次参与股权激励的员工和合作伙伴可以说收获颇丰。您怎样看待公司对人才、对合作伙伴的激励制度和吸引力?讲讲公司的企业文化和您的管理理念?

 

江淦钧:我们的企业文化是“创新·分享”,股权激励主要是基于“分享”这一点。做股权激励的前提是看好这个企业的高速成长,如今我们公司正处于一条高速发展的轨道上,这个时候做股权激励,能够让员工和经销商分享企业成长的红利,同时也是绑定大家,激励大家更用心地把事业做大。如果企业已经结束高增长进入稳定期,那时候再做股权激励,员工和经销商就很难再赚到钱,也就分享不到企业发展的红利。

 

对于我个人而言,在用人方面,我比较信任大家,对下面授权很充分,条条框框的制度也不是太严厉,主要靠大家自觉。我比较看重结果导向,对大家比较包容,愿意给机会让大家试错。管理团队和员工往往这样评价我:他们是战场上冲锋的将士,我是大家的“后勤部长”。目前来看,公司团队凝聚力也比较强,员工都很有归属感。

 

最成功的选择是先做了衣柜

 

“当你做到10亿时候,你会发现还可以做100亿,当你做到100亿时,你甚至还会发现1000亿的市场。”

 

高峰:索菲亚上市后发展一直很顺利,您创业之初有没有经历过比较艰苦的阶段?您是怎样走上衣柜这个行业的?

 

江淦钧:创业是艰苦的,但也没有太困难。最初我的目标并没有想到要做一个上市公司,刚创业的时候我们是做地板、橱柜等产品,当时我感觉专卖店里除了这些还可以卖点其他产品,于是就想做衣柜来增加一些收入。

 

做了几个月后,我们发现衣柜的生意非常好,甚至超过了之前销售的产品,于是我们就把重点放在衣柜的销售上,但当时也没有想到衣柜能够成为一个这么大的行业。

 

到了2011年的时候,我们才真正发现衣柜可以做成一个很大的行业。当时我的想法就是,一个家庭购买衣柜的支出可能比一台空调还多,做空调的格力和美的都可以做到上千亿的规模,我们为什么不可以?目前整个家具行业中都鲜有超过百亿规模的企业,但我认为,未来的龙头企业很有可能会向格力和美的这样的规模靠拢。

 

如今回过头来看,我认为当年我们选择大力做衣柜而不是橱柜,是我做过的最成功的选择。橱柜行业的发展比衣柜更早,当年我们做的时候,一线橱柜品牌在全国已经有600多家店面,我们选择做衣柜,可以说是避开了与同行在最激烈的赛道上竞争。

 

高峰:当年选择衣柜而不做橱柜造就了索菲亚,如今您却通过司米这一品牌重返橱柜市场,怎么看如今橱柜市场的机遇?

 

江淦钧:橱柜行业在国内发展了20多年,竞争一直很激烈。但当一个行业发展到一定程度时,就会有很多生产资源、消费者资源可以做横向延伸。同样是可定制化的产品,我们有了衣柜的生产资源、服务资源,为什么不能再做橱柜和木门、窗帘这些多元化的产品呢?

 

只要消费者有需求,我们把握好原来的客户,哪怕衣柜客户中只有50%购买了橱柜或者其他产品,单个客户的消费量就会增加,单个客户的获取成本就会降低,这是一种资源的综合利用。其实整个行业都是一样的,原来做橱柜的企业现在也会做衣柜,包括木门、窗帘等产品,行业内也形成了一个概念叫“全屋定制”。

 

目前来看,橱柜和木门这些新的产品线的未来增长空间很大。在橱柜上我们选择与法国80多年的老品牌司米合作,为的就是站在一个更高的平台上发展。司米橱柜用三年时间实现6个亿的销售规模,开店600多家,速度还是很快的,当年我们衣柜从0做到6个亿就用了10年的时间。

 

坦白讲,我们在橱柜的发展中也有过失误:去年本来可以做到8个亿,但因为我们年初错判原材料涨价的趋势,提升了出厂价,影响了全年目标的达成。

 

目前,我们橱柜业务的亏损主要还是因为前期设备和系统的投入大,产能利用率低。相信今年之后,橱柜工厂的利用率就会起来,产品价格就会越来越有竞争力,经销商在前端的优势就会显现出来。未来5年,橱柜、木门和窗帘这些项目将为公司带来新的增长点。

 

高峰:请问您怎么理解全屋定制?

 

江淦钧:全屋定制这个概念是前几年提出来的。提出这个概念不难,但要真正做好却不容易。全屋定制几乎涵盖了家装中的一切,包括柜子、玄关、榻榻米,到配上窗帘、餐桌……都很考验采购和销售。

 

我们做全屋定制,主要是希望这些配套产品能够适应顾客的需求,提供的沙发是专业的,提供的床也是专业的,让全屋定制的风格能够做到一致,目前还需要一个过程。我们也在不断调整品类,去适应经销商、消费者的要求。

 

高峰:您认为定制家具这个行业是否有竞争壁垒?

 

江淦钧:我认为是有的。新的企业进入这个行业并不是想象中那么容易。2005年,有很多一开始不是做衣柜的企业进入这个市场,经过了十几年的摸索才刚刚开始起来。

 

即便是有雄厚的资金实力,要买厂房、买设备、请人员、做培训、建立销售网络、培训安装,也是要一步步来。就像爬山一样,看到一个山顶,当你爬上去,还会发现有更高的山峰。做企业也一样,当你做到10亿时候,你会发现还可以做100亿,当你做到100亿时,你甚至还会发现1000亿的市场。

 


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